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Echange entre Thibaud POINSARD, Président de l’IFPPC et Antonin BLANCKAERT, Directeur général de l’AGS.
Thibaud POINSARD (T.P.) : Trente mois après votre arrivée à la direction de l’AGS, quel bilan tirez-vous de cette période ? Dans un contexte de forte remontée des défaillances d’entreprises, peut-on considérer que les incompréhensions des dernières années entre l’AGS et les praticiens sont désormais dépassées ? Et plus largement, avez-vous le sentiment qu’une nouvelle phase s’est ouverte dans nos relations ?
Antonin BLANCKAERT (A.B.) : J’identifie trois éléments principaux.
D’abord, la période qui vient de s’écouler a été particulièrement dense.
Nous connaissons des niveaux très élevés de défaillances d’entreprises, dans un contexte économique dégradé, avec pour conséquence une sollicitation exceptionnelle du régime de garantie des salaires.
Cela a eu le mérite de démontrer l’utilité majeure du dispositif : sans lui, les conséquences sociales auraient été bien plus lourdes. De ce point de vue, malgré les difficultés, le système a permis d’amortir les chocs dans des conditions globalement apaisées. Il est essentiel pour autant d’avoir à l’esprit que cette sollicitation dans des proportions hélas exceptionnelles de l’AGS en termes de montants avancés (avec 2,233 milliards d’euros d’avances en 2025, nous avons dépassé notre record historique en termes d’avances) s’accompagne d’une vigilance qui doit être collective sur l’équilibre financier du régime.
Deuxième point, cette période a été marquée par une rénovation profonde des relations avec les professionnels des procédures collectives.
Le Pacte d’avenir signé en juillet 2024 avec le CNAJMJ a permis à la fois d’apaiser et de déjudiciariser les relations, mais aussi d’instaurer un dialogue constructif.
Dans ce cadre, l’élaboration d’un guide de bonnes pratiques constitue une avancée importante. Il ne s’agit pas d’imposer une uniformité absolue, mais de structurer un socle commun permettant de clarifier les attentes réciproques et d’inscrire la relation dans la durée. Je salue de ce point de vue l’engagement constant des présidences et des équipes du CNAJMJ depuis 2024 pour porter ces travaux.
Enfin, troisième point, nous avons progressé dans la compréhension des contraintes propres à l’AGS, en particulier la question centrale de la soutenabilité du régime.
Celle-ci est aujourd’hui mise à l’épreuve par des évolutions jurisprudentielles et normatives parfois instables.
Il était essentiel que ces enjeux soient mieux partagés. Le régime de garantie des salaires est un bien collectif : sa pérennité suppose une prise de conscience commune de ses équilibres.
T.P. : Du point de vue des praticiens, nous constatons effectivement des avancées, notamment avec le Pacte d’avenir et les guides de bonnes pratiques, qui vont dans le sens d’une meilleure coopération.
Pour autant, certaines incompréhensions subsistent, en particulier du fait de contentieux encore engagés à l’encontre de professionnels.
Comment concilier cette volonté de déjudiciarisation avec la persistance de telles situations ?
A.B. : Le bilan du Pacte d’avenir est, de mon point de vue, très positif.
Concrètement, nous sommes passés d’une situation où une majorité de professionnels ne partageaient plus d’informations ni ne procédaient à des récupérations au fil de l’eau, à une situation où les deux tiers d’entre eux se sont réinscrits dans ces pratiques. Il reste un tiers à accompagner, pour des raisons souvent organisationnelles, mais la dynamique est clairement engagée.
Cette coopération peut prendre des formes opérationnelles variées : réunions périodiques, échanges en visio, partage d’outils,… L’essentiel résidant dans la régularité et la qualité du dialogue entre les études et les centres AGS.
Cette logique est d’autant plus importante que près de 85 % des interventions concernent des entreprises de petite taille : ce sont, pour l’AGS, les flux diffus et réguliers - les “petites rivières font les grands fleuves” - qui contribuent de manière déterminante à l’équilibre global du régime.
Sur le plan contentieux, un travail important a été réalisé : quasiment l’intégralité des litiges liés à la fin du système de restitution a été réglée de manière amiable. Nous avons également mis en place une commission de recours amiable permettant d’examiner les situations les plus complexes.
Cela étant, la déjudiciarisation ne signifie pas l’absence totale de contentieux. Dans certains cas, notamment lorsqu’il existe des enjeux juridiques ou financiers importants, il peut être nécessaire d’agir. C’est une responsabilité qui s’impose à nous. Nous épuisons les possibilités de régler de manière amiable les litiges mais de même qu’il peut arriver à certains professionnels d’initier des litiges, l’AGS peut être amenée à le faire. Fort heureusement cela reste ultra minoritaire mais c’est une réalité qui a toujours existé et qui n’enlève rien à la nécessaire collaboration entre partenaires.
L’enjeu est de faire du règlement amiable la voie privilégiée, ce qui constitue aujourd’hui un axe de travail prioritaire, notamment à travers des expérimentations locales. L’essentiel des contentieux qui demeurent sont liés à des actions initiées par les anciens salariés des entreprises en défaillance, c’est leur droit le plus strict. Si l’AGS conteste le fait qu’elle doive assumer la prise en charge de certaines condamnations, ce n’est pas pour autant qu’elle sous-estime la difficulté pour les professionnels d’appliquer les exigences du droit du travail dans le contexte difficile d’une liquidation judiciaire par exemple.
T.P. : Un sujet qui alimente encore beaucoup d’incompréhensions et parfois de fantasmes, y compris récemment dans certains médias, concerne le mécanisme d’avances et de récupérations de l’AGS.
Ce système reste souvent mal compris par le grand public. Certains ont ainsi pu s’interroger sur l’écart entre le montant des avances réalisées par l’AGS et celui des récupérations effectivement opérées, alors même que cet écart s’explique naturellement par l’insuffisance d’actifs des entreprises en difficulté, qui ne sont par nature plus en mesure de faire face à leurs charges salariales.
Comment mieux expliquer le fonctionnement et les équilibres économiques de ce régime ?
A.B. : Il faut d’abord rappeler que le système des procédures collectives est intrinsèquement complexe et peu intuitif.
Nous avons donc un enjeu collectif de pédagogie, pour expliquer à la fois l’origine des fonds de l’AGS et le fonctionnement global du dispositif.
Sur le fond, l’AGS repose sur un équilibre entre deux sources de financement :
C’est pourquoi ce système a été abandonné, mais dans un contexte délicat, son arrêt ayant été mis en œuvre de manière rétroactive, ce qui a contribué à la naissance de certains contentieux aujourd’hui largement apaisés.
Par ailleurs, la baisse des récupérations constatée sur la période 2019–2021 s’explique à la fois par des facteurs conjoncturels, notamment la diminution des avances pendant la crise sanitaire, et par des pratiques hétérogènes en matière de remontée des fonds notamment dues aux incompréhensions issues de l’abandon du système en vigueur.
Plus globalement, il faut bien comprendre que l’AGS n’est pas un créancier comme les autres.
Contrairement à d’autres créanciers institutionnels, l’AGS est directement responsable du niveau des récupérations pour l’équilibre de son modèle, celles-ci représentant environ un tiers de ses ressources.
À la différence d’autres organismes publics, le niveau des cotisations ne peut être déterminé indépendamment de ces flux et doit concilier les enjeux de préservation de la compétitivité des entreprises, ce qui confère aux récupérations une importance structurelle, c’est même la condition de la pérennité du système tel qu’il existe.
T.P. : Sur le terrain, certains professionnels évoquent néanmoins des différences de traitement entre CGEA, voire au sein d’un même centre.
Même si ces perceptions relèvent parfois davantage des modalités pratiques que du fond, pensez-vous qu’une harmonisation plus poussée soit encore nécessaire ?
A.B. : Je pense qu’il faut relativiser ces écarts.
L’AGS dispose d’un cadre normatif et d’un dispositif de contrôle interne très structurés, qui garantissent une forte homogénéité des pratiques.
Les différences observées tiennent davantage aux modalités de mise en œuvre qu’à des divergences de fond.
En revanche, il existe également des pratiques très hétérogènes du côté des études, ce qui contribue à ces perceptions.
L’enjeu n’est pas d’imposer une uniformité rigide, mais de progresser collectivement vers des pratiques convergentes, notamment à travers le guide commun. Là où je pense que l’AGS doit progresser dans les prochaines années, et ça tombe bien nous y travaillons, c’est sur le fait de rendre plus lisible et accessible à tous nos normes internes. Nous avons refondu notre site internet en début d’année et ambitionnons clairement d’en faire d’ici quelques mois un centre de ressources utiles pour tous, professionnels du restructuring et étudiants notamment.
T.P. : Les difficultés d’articulation entre droit du travail et droit des entreprises en difficulté restent particulièrement sensibles, notamment en matière de PSE et de contentieux prud’homaux.
Comment concilier ces contraintes, et comment l’AGS peut-elle mieux accompagner les mandataires dans ces situations ?
A.B. : L’AGS souffre d’une insécurité juridique chronique liée au fait que le droit du travail n’est que trop rarement appréhendé dans le contexte spécifique des procédures collectives. Cela ouvre des brèches qui fragilisent la lisibilité du dispositif, génèrent du contentieux de manière disproportionnée et, in fine, menacent son équilibre financier. Une donnée est éclairante de ce point de vue, alors que notre intervention ne concerne fort heureusement que 1,8 % des entreprises employant un salarié ou plus, l’AGS est concernée par près de 15 % de toutes les saisines prud’hommales chaque année. Si je peux concevoir que la conflictualité est plus forte dans une entreprise en défaillance, cet écart est aussi révélateur des limites du cadre juridique actuel. Une évolution des textes serait souhaitable même si le sujet est éminemment politique et qu’il n’appartient pas aux gestionnaires que nous sommes de faire les lois bien entendu.
Dans l’intervalle, nous privilégions autant que possible le règlement amiable des litiges. S’agissant des contentieux prud’homaux, les chiffres sont très
éclairants : lorsque ni l’AGS ni le mandataire ne sont représentés, les condamnations opposables à l’AGS sont significativement plus élevées.
Cela plaide pour une coordination accrue. Il s’agit de construire, au cas par cas, des stratégies communes adaptées aux enjeux et de développer autant que possible et de manière coordonnée le règlement amiable des litiges.
T.P. : Dans un contexte de remontée des défaillances, la question de la soutenabilité du régime devient centrale.
Le mode de financement actuel vous paraît-il toujours adapté ? Et quels sont, selon vous, les principaux défis à venir ?
A.B. : La soutenabilité est effectivement le sujet central.
Le régime est soumis à des tensions structurelles liées à l’évolution du droit et à l’augmentation des interventions.
Son équilibre repose sur un pilotage fin de ses deux sources de financement.
À cet égard, l’AGS s’inscrit dans une logique de pilotage prudent, reposant notamment sur un objectif de trésorerie correspondant à environ trois mois d’avance, niveau qui n’est aujourd’hui pas pleinement atteint. Toute dégradation de cet équilibre peut avoir des conséquences directes sur l’étendue de la garantie.
C’est pourquoi il est essentiel que l’ensemble des acteurs soit mobilisé sur cette question.
T.P. : Sur un plan plus personnel, avant votre arrivée à l’AGS, Quel regard portiez-vous alors sur les mandataires de justice, et en quoi votre expérience a-t-elle fait évoluer cette perception ?
A.B. : J’ai notamment travaillé à l’URSSAF. J’avais déjà une conviction forte quant au rôle central des AJMJ dans l’accompagnement des entreprises en difficulté.
Cette conviction s’est renforcée. Ce que j’ai davantage mesuré, c’est l’intensité de la relation qui doit exister entre l’AGS et les professionnels. Cette relation est beaucoup plus structurante que dans d’autres environnements, du fait de la nature même du régime.
J’observe que les situations les plus réussies reposent systématiquement sur un partage d’information et une coopération étroite.
Nous pouvons être, dans certaines situations, un véritable appui pour les professionnels, notamment dans la gestion des relations avec les salariés.
T.P. : Pour conclure, si vous deviez formuler une attente prioritaire vis-à-vis des AJMJ, quelle serait-elle ?
Pour notre part, en tant qu’IFPPC, nous souhaitons que la dynamique de dialogue engagée entre l’AGS et les professionnels des procédures collectives puisse se poursuivre et se renforcer, afin de consolider un partenariat indispensable au bon fonctionnement des procédures.
A.B. : Mon attente principale est que nous considérions collectivement qu’une nouvelle page s’est ouverte.
Il ne s’agit ni d’idéaliser le passé, ni de rester focalisés sur les tensions qui peuvent exister entre partenaires, mais de s’inscrire dans un cadre rénové, fondé sur des pratiques clarifiées et une exigence accrue de transparence. Les standards ont évolué, notamment en matière de gestion des fonds publics, et nous devons nous y adapter.
L’AGS agit dans cet esprit, non par volonté polémique, mais pour remplir au mieux sa mission.
Les professionnels des entreprises en difficulté